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　　曾徹底改變某個行業(yè)的新技術，其變革的源頭大多來自外部。很多公司缺乏這種全局意識，沒有關注其他行業(yè)和領域的信息，更別提開展系統(tǒng)的研究。而那些率先開展此類工作的公司，已經(jīng)具備得天獨厚的競爭優(yōu)勢。對待客戶的態(tài)度也應如此。洞悉本公司客戶的需求固然十分重要，了解其他公司客戶的想法，也是管理工作中不可缺少的環(huán)節(jié)。
　　事實上，很少有公司的市場份額能過半。這意味著，幾乎所有公司已有客戶數(shù)量遠遠少于尚待征服的客戶數(shù)量。變革的暗流潛藏在未知領域，其他行業(yè)消費者的需求，看上去似乎與我們無關，但實際上會對我們所在行業(yè)產(chǎn)生重大影響。
　　前瞻性思維
　　菲爾·奈特是耐克集團創(chuàng)始人，他為非主流運動鞋注入科技含量，將一家不起眼的小公司，打造成全球知名企業(yè)。奈特的創(chuàng)舉，徹底改變了運動產(chǎn)品市場，在該領域的影響力無人能及。
　　奈特了解本行業(yè)動態(tài)和客戶需求的同時，不忘關注其他公司的產(chǎn)品、技術、客戶需求和相關行業(yè)的最新進展。因為他深知全球經(jīng)濟環(huán)境時刻在變化。正因如此，他才能帶領耐克在全球市場獨領風騷，把競爭者遠遠拋在身后。
　　早在運動鞋成為一種時尚產(chǎn)品之前，奈特就有了讓頂級體育明星來代言耐克品牌的想法。
　　20世紀80年代，耐克公司與籃球明星邁克爾·喬丹合作。當時，喬丹是芝加哥公牛隊的明星球員。以這個體育明星之名生產(chǎn)的"飛人喬丹"系列運動鞋一推出，就取得空前成功，這種營銷方式為耐克帶來了超乎想象的利潤。
　　到了20世紀90年代，這種勢頭發(fā)生了變化。市場再次見證了奈特的前瞻性思維。慢跑運動逐漸興起，他再次對公司的戰(zhàn)略進行調(diào)整。自此，耐克不再是單純的運動鞋生產(chǎn)商，它還兼營服飾、箱包等其他運動產(chǎn)品。與此同時，公司堅持走明星路線，與巨星級運動員們簽訂代言合約，其代言人包括美國網(wǎng)球才子安德烈·阿加西、美國籃球運動員科比·布萊恩特、葡萄牙足球運動員克里斯蒂亞諾·羅納爾多。
　　奈特能夠預測不斷變化的市場趨勢絕非偶然，耐克能夠在長達40多年的時間里，一路領先也不是運氣使然，而是憑借真正的實力。奈特的秘訣是，將公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行視為不斷調(diào)整、適應變化的過程。
　　耐克能與時代精神同步就在于其及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。從單純生產(chǎn)運動鞋，到生產(chǎn)運動服飾、裝備和各種代表時尚生活方式的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略核心的轉(zhuǎn)變，都要歸功于奈特敏銳的商業(yè)嗅覺和對外部環(huán)境的分析。
　　從當下著眼未來
　　如果說奈特讓人們看到了外部變化對其也起到關鍵性作用，那么雷·克羅克（RayKroc）的經(jīng)驗進一步告訴人們，戰(zhàn)略眼光的重要性。
　　雷·克羅克早年靠銷售紙杯和奶昔機器謀生。到了50多歲的時候，他決定轉(zhuǎn)行。轉(zhuǎn)行念頭源自1954年的一次出差，他當時路經(jīng)加利福尼亞圣伯納迪諾縣，無意間走進了一家由麥當勞兄弟經(jīng)營的漢堡店。
　　讓他感覺新奇的是，小小的店里竟然有8臺攪拌機，而每臺攪拌機對應5杯奶昔同時工作的情景尤其讓他感到震驚。因為這一下子調(diào)配出來的可是整整40杯奶昔。整家快餐店員工的工作模式就像是亨利·福特汽車廠的生產(chǎn)流水線。工作效率極高，為每個客戶提供服務只需花1分鐘。這家不起眼的小店生意興隆，客戶絡繹不絕，讓克羅克感到不可思議。此情此景，讓克羅克看到了未來無限的發(fā)展?jié)摿Α?br>　　于是他作出了一個驚人的決定：說服麥當勞兄弟將快餐店轉(zhuǎn)讓給他，并允許他使用他們的姓氏創(chuàng)辦麥當勞連鎖餐館。作為回報，兄弟倆可以從麥當勞連鎖餐館的銷售額中獲得一定比例的提成。1955年，克羅克在伊利諾伊州德斯普蘭斯開辦了第一家麥當勞連鎖餐館。之后，這個連鎖店在美國遍地開花。
　　克羅克適時舉辦了一場廣泛的廣告營銷活動，麥當勞餐館形象代言人小丑羅納德·麥當勞（RonaldMcDonald）應運而生，這引發(fā)了一次巨大的市場飛躍。之后，麥當勞開始在全球擴張。克羅克在快餐連鎖經(jīng)營領域的首創(chuàng)改變了整個世界。而這個改變世界的快餐王國，早在克羅克認清當下的情景和未來趨勢的時候就開始萌芽了。
　　克羅克創(chuàng)造麥當勞快餐王國的事例告訴了我們有效創(chuàng)新的方法：從當下著眼未來。1954年，當克羅克走進當?shù)鼗鸨⑦\轉(zhuǎn)高效的漢堡快餐店時，他慧眼識珠，結合當下的實際環(huán)境，認定這家餐館經(jīng)營的理念順應了時代的潮流。當時美國各地的郊區(qū)發(fā)展迅速，很多人日漸依靠自己的汽車出行，美國的交通也日益發(fā)達。因此，舒適、快捷的快餐店提供便宜的餐飲服務，正好符合人們的飲食習慣。克羅克并沒有試圖預測未來，他只是從當下正在發(fā)生的事情上，看到了未來。
　　有效地利用成功
　　當然，并不是所有的組織都擅長利用成功帶來的機遇。事實上，大多數(shù)公司在這一方面做得不盡如人意。究其原因可能是他們自認為已經(jīng)大功告成，可以安枕無憂了。但這種看法卻錯得離譜，因為一定程度的成功，不過是為后續(xù)更重要的工作拉開了序幕。
　　紅牛集團的創(chuàng)始人迪特里希·馬特希茨（DietrichMateschitz）就是一個不斷成功進取的榜樣，他是一個真正懂得利用成功再創(chuàng)輝煌的人。
　　"你準備用這種糖漿做什么？"當他推出紅牛品牌的時候，有人這樣問他。這種功能飲料，味道酷似液態(tài)膠質(zhì)啤酒，造價比可口可樂或者百事可樂高很多，可見它在成本上并無優(yōu)勢。"誰會喝這種飲料？""你推出這種產(chǎn)品的目的何在？""哪里有市場？"
　　面對這么多質(zhì)疑，馬特希茨認為其實市場尚待發(fā)掘。另外，他還意識到："從一開始，我們就承認紅牛飲料沒有市場基礎，但我們會創(chuàng)造出市場。"當這個品牌發(fā)布成功后，紅牛飲料的競爭者起先還認為這不過是一時興起，人們對紅牛的熱情很快就會退卻。2002年，馬特希茨在紅牛創(chuàng)立15年以后這樣說道："短短幾年里已經(jīng)有142家公司模仿我們的做法，知道這一消息后，我就不再糾結到底有多少家企業(yè)在生產(chǎn)山寨版紅牛飲料了。"
　　在打造品牌的時候，毫不吝惜地加大營銷的投資力度，是馬特希茨成功的秘訣。2004年，他拿出6億美元開展公司的營銷活動，這筆費用大約占馬特希茨個人總收入的30%。相對而言，可口可樂公司針對這一項的投資只占總收入的9%。
　　馬特希茨不像百事可樂或者可口可樂那樣斥資請國際巨星代言產(chǎn)品，而是瞄準了一些非傳統(tǒng)領域內(nèi)的后起之秀。結果，紅牛這個品牌在極限運動領域上打響了自己的名號。公司每年舉辦十幾項活動、賽事，包括紅牛特技飛行表演、夏威夷風箏沖浪活動、山地自行車比賽以及紅牛懸崖跳水等系列。現(xiàn)在，紅牛還開始躋身酷文化活動，冠名"紅牛激情音樂和舞蹈秀"。
　　馬特希茨身體力行地告訴我們?nèi)绾斡行У乩贸晒ΑＳ行Ю贸晒δ転槲覀儙碜罴训尼绕饡r機，并為公司的進一步發(fā)展搭建更好的平臺。成功與解決問題是關聯(lián)的。任何組織都愿意集中精力解決問題。事實上，問題對于管理者有著莫可名狀的吸引力，使得管理者和他們所在的組織，往往傾向于解決問題而不是把握成功。■
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